Šių laikų mokyklose lyderiai paprastai dirba ten, kur daugiausia susiduria su iššūkiais. Dažnai juos kviečia dirbti tam, kad inicijuotų pokyčius, kurie pagerintų mokinių mokymosi rezultatus. Tačiau tai – uždavinys ne vieno žmogaus pečiams. Juk dirbama kolektyve. O čia neretai laukia sunkumai kuriant tarpusavio pasitikėjimą.
„Ar jūs bendraujate su kolegomis taip, kad būtų lengviau kurti tarpusavio pasitikėjimą?“ – klausia žurnale „Educational Leadership“ paskelbto straipsnio „Four Essential Practices for Building Trust“ autoriai Julie Peterson Combs, Sandra Harris ir Stacey Edmonson.
Lyderystės ir vadybos ekspertas bei populiarių knygų autorius S. M. R. Covey yra pasakęs, kad „pasitikėjimas – tai, dėl ko viskas keičiasi“ (Covey, S. M. R. (2006). The speed of trust. New York: Free Press, p. xvii). Jei organizacijoje, kurioje vyrauja didelis tarpusavio pasitikėjimas, vadovas, lyderis suklysta ar ką nors pasako ne taip, darbuotojai supranta, ką jis ketino padaryti ar pasakyti ir tarytum suteikia jam daugiau erdvės klaidoms, netikslumams. Tačiau, jei lyderis klysta organizacijoje, kurioje menkai pasitikima vieni kitais, padarytos klaidos sukelia sunkumų, dėl jų kyla problemos, tampančios kliūtimis prasmingiems pokyčiams.
Jei organizacijoje vyrauja tarpusavio pasitikėjimu grįsti santykiai, tuomet jos nariai deda daugiau pastangų įgyvendinti bendrą organizacijos misiją. Jei tarpusavio pasitikėjimo trūksta, motyvacija siekti bendrų tikslų, įgyvendinti pokyčius būna menkesnė.
Straipsnio autorių manymu, bendravimas – pagrindinė priemonė, padedanti kurti organizacijoje tarpusavio pasitikėjimu grindžiamus santykius. Jie norėtų patarti mokyklų vadovams, kaip bendrauti su savo mokyklos bendruomene siekiant tarpusavio pasitikėjimo.
Čia pateikiami keturi pagrindiniai praktiški būdai tarpusavio pasitikėjimui kurti:
1. Kurkite pasitikėjimą, supratę, ką tai reiškia.
Pagrindinis organizacijos, kurioje vyrautų didelis tarpusavio pasitikėjimas, elementas – tai vadovas, lyderis, suvokiantis, kaip jo ar jos elgesys gali kurti arba žlugdyti pasitikėjimą.
Norėdami išsiaiškinti, kaip mokyklų vadovai kuria tarpusavio pasitikėjimu grindžiamus santykius, švietimo ekspertai atliko pedagogų ir kitų mokyklos darbuotojų apklausą. Iš gautų atsakymų paaiškėjo, kad vadovai, žodžiais ir veiksmais bendraudami su kolektyvo nariais, daugiausia atskleidė šias tris savybes: rūpestingumą, charakterį ir kompetenciją (Combs, J. P., Edmonson, S. L., & Harris, S. (2013). The trust factor: Strategies for school leaders. New York: Routledge).
Rūpestingumas. Vadovai išreiškia rūpestingumą rūpindamiesi mokyklos bendruomenės narių gerove. Pavyzdžiui, žinodamas, kad vienam iš darbuotojų turi būti atlikta klubo operacija, vadovas galėtų pasiūlyti pakoreguoti šio pedagogo darbo grafiką ir surasti galimybių, kaip sudaryti jam ar jai sąlygas kuo mažiau dirbti stovint. Veiksmai, kuriais siekiama bendro sutarimo ar kuriais kiti asmenys įtraukiami dalyvauti priimant sprendimus, rodo, kad vadovas rūpinasi kitų problemomis, jam rūpi, ką galvoja kiti.
Charakteris. Sprendžiant sudėtingas mokyklose tiek mokytojams, tiek mokiniams kylančias socialines problemas, atsiranda galimybė vadovams atskleisti savo charakterio ypatybes. Juk vadovai atsako už tai, kad mokinius mokytų rūpestingi mokytojai ir kad netrūktų mokymuisi reikalingų išteklių. Kai susiduriama su neįprastomis aplinkybėmis, ypatingomis sąlygomis, reikia ir drąsos veikti pačiam ar pačiai, imtis atsakomybės už kitus, kurie tuo metu gal turi mažiau įtakos ar galių.
Kompetencija. Darbo aplinkoje, dirbant drauge su kitais specialistais, kompetencija yra būtina sąlyga pasitikėjimui kurti. Dirbantieji organizacijoje pageidauja dirbti drauge su išmanančiais, gebančiais susitvarkyti su kebliomis situacijomis vadovais. Kompetentingi vadovai, lyderiai – tai nuolatos besimokantys asmenys, tobulinantys savo praktinę veiklą ir padedantys kitiems. Tokie vadovai geba pastebėti, kurie mokytojai turi sunkumų, padėti savo kolegoms tikslingais pokalbiais ar paskyrę tinkamus kuratorius, mentorius. Kompetentingi vadovai suvokia kaitos procesą, įgyvendinę pokyčius organizacijoje, jie teikia kolektyvo nariams diferencijuotą pagalbą. Mokytojai labiau pasitiki savo kompetenciją atskleidžiančiais ir pritaikančiais mokyklų vadovais.
2. Kurkite pasitikėjimą kontroliuodami savo reakciją.
Organizacijoje vadovas visuomet yra tarytum ant scenos, – jį stebi mokytojai, mokiniai, jų tėvai, aukštesnių švietimo institucijų administracija. Visi šie žmonės matuoja tai, kaip supranta tą ar kitą situaciją, pagal tai, kaip į ją reaguoja vadovas. Jei vadovą užvaldo nerimas, baimė, tokie jausmai gali išplisti kaip gaisras visame kolektyve. Jei vadovas pratrūksta pykčiu, kolektyve gali susidaryti baimės atmosfera. Jei vadovas darbe rodosi susirūpinusiu veidu, susirūpinimą išreiškia savo kūno kalba, darbuotojai gali imti svarstyti, kad kažkas mokykloje „ne taip“. Juk vadovo žodžiai ir veiksmai sukuria toną visai mokyklai. Tą būtina žinoti ir kontroliuoti savo reakciją – balso toną, sakomus žodžius, veido išraišką, kūno kalbą – į sudėtingas situacijas. Vadovas privalo treniruotis, kaip valdytis bei elgtis įtemptose situacijose.
Taip pat svarbu, kad vadovas susimąstytų, kaip jo ar jos reakcija gali paveikti kitus. Žinomas pavyzdys, kai mokyklai vadovavo direktorius, kuris tuojau pat, nesurinkęs daugiau informacijos ar nepasikalbėjęs su priekaištų sulaukusiu pedagogu, imdavo peikti ir barti mokytojus, kai tik į jo kabinetą užsukdavo pasiskųsti kurio nors mokinio tėvai. Dėl tokios karštakošiškos vadovo reakcijos mokytojai ėmė juo nepasitikėti ir vengti pasakoti jam savo rūpesčius. Pykčio protrūkyje pasakyti žeidžiantys žodžiai gali ilgai neužsimiršti. Net ir nuoširdžiai atsiprašius.
Tikrąja prasme gerai dirbantis vadovas primygtinai nekiša savo nuomonės ir nedalina patarimų, kol neišsiaiškina visų aplinkybių ir kol negali priimti pagrįsto sprendimo. Visų pirma būtina surinkti visą prieinamą informaciją, tuomet ramiai priimti apgalvotą sprendimą. Nebūtina kalbėti, kol neaišku, ką pasakyti. Kartais geriausia nutarti ir kolegoms pranešti, kad įsigilinsite į visas aplinkybes, tuomet ir imsitės spręsti problemą.
Analizuokite savo nuotaiką ir tai, kaip bendraujate su aplinkiniais, kai esate vienaip ar kitaip nusiteikę. Jei apima irzlumas, įveikia nuovargis, būtina papildomai stengtis kontroliuoti savo reakciją, neleisti sau priekaištauti kitiems dėl smulkmenų, privaloma valdyti savo kūno kalbą, parinkti tinkamus žodžius.
3. Kurkite pasitikėjimą tvarkydami susirūpinimą keliančius reikalus.
Daugeliui žmonių nepatinka konfliktuoti, tad, jeigu įmanoma, vengia konfrontacijos. Tačiau drąsa tvarkyti susirūpinimą keliančius reikalus padeda kurti pasitikėjimą. Žmonės pasikliauna vadovo kompetencija, tad gebėjimas tvarkyti susirūpinimą keliančius reikalus yra svarbus kompetentingo lyderio bruožas.
Vis dėlto, nereikėtų priekaištauti visai organizacijai, kuomet rūpesčių kelia tik keli asmenys. Jeigu trys mokytojai nuolatos vėluoja į mokyklą penkiolika minučių, vadovas turėtų su jais kalbėtis asmeniškai. Jeigu dėl vėlavimo priekaištaujama būtų bendrai, pedagogų susirinkime ar elektroniniu paštu, tie, kurie nevėluoja į mokyklą, galėtų tai suprasti kaip bausmę ir žlugdytų pasitikėjimą. Teisingas kelias būtų kalbėtis su kaltininkais apie elgesį asmeniškai. Nereikėtų žmonių gėdinti ar kaltinti. Geriau leisti suprasti, kad vadovas juos supranta, bet taip pat pasirūpinti, kad ir vadovo lūkesčiai jiems būtų aiškūs ir suprantami.
Vadovui, lyderiui labai svarbu neleisti pasireikšti nekompetentingumui. Vadovas turėtų apsibrėžti lūkesčius, juos įvertinti iš naujo bei kontroliuoti. Būtina išsiaiškinti, kaip iš tikrųjų turi dirbti kompetentingas mokytojas, bei išmokti kuo efektyviau tvarkytis su mokytojais, neatitinkančiais vadovo lūkesčių. Vadovui privalu susipažinti su galiojančiais teisės aktais, rajone ar savivaldybėje vykdoma politika, išmanyti tinkamus darbuotojų vadybos metodus.
Dirbdamas su pedagogais mokykloje, vadovas turėtų užduoti klausimus, išklausyti, stebėti bei po to pateikti sąžiningus ir konkrečius atsiliepimus, neatmetant ir užfiksuotų dokumentuose. Pakankamai sunku ir sudėtinga dirbant drauge aptarti, ką tas ar kitas darbuotojas „daro ne taip“. Šiam procesui turi būti skiriama pakankamai laiko, atkaklumo ir atsidavimo. Vadovo drąsa ir gebėjimas kovoti su nekompetentingumu gali turėti tiesioginio poveikio kuriant ir išsaugant tarpusavio pasitikėjimu grįstus santykius organizacijoje.
4. Kurkite pasitikėjimą dėkodami.
Dažnai ir nuoširdžiai išreiškiamas įvertinimas, padėka padeda kurti tarpusavio pasitikėjimą. Nors paprasčiausias „ačiū“ yra geriau nei nieko, vis dėlto, konkrečiai ir detaliai pareikšta padėka padeda žmonėms geriau dirbti, jie jaučia pritarimą ir palaikymą.
Mintyse turimas dėkingumo frazes pavertęs tikslingai ir dažnai reiškiama realia padėka, vadovas gali sustiprinti tarpusavio pasitikėjimą kolektyve. Kaip tai daryti?
1. Pasitikrinkite savo požiūrį ir stebėkite. Iš naujo apmąstydami visus praėjusios savaitės įvykius, formuokite dėkingumo kupiną požiūrį. Pažvelkite į savo darbotvarkės kalendorių. Kas padėjo surengti visus tuos renginius? Apeikite mokyklos pastatą ir atkreipkite dėmesį į eksponuojamus mokinių darbus, pastebėkite, kaip mokytojai dirba su mokiniais, kaip pedagogams padeda kiti specialistai. Tiesiog stebėkite, kas vyksta mokykloje ir kaip kas su kuo bendrauja. Taip gali kilti ne viena mintis apie dėkingumą.
2. Sudarykite sąrašą padėkos vertų žmonių. Sąrašas labiau padeda nei atmintis. Sąraše galima pažymėti kai kurias pastabas, kurios reiškiant padėką padėtų ją konkretizuoti. Sąrašas primintų, kam dar nepadėkota, jei nesuspėjate iš karto. Būtų aiškiau matyti, ką jau įvertinote, pagyrėte, kam padėkojote, o ką praleidote.
3. Apmąstykite, kaip reikšite padėką. Dėkokite žmonėms įvairiais būdais, – padėkos raštais, elektroninio pašto žinutėmis, žodžiu. Visos šios formos leidžia kitiems suprasti, ką įvertinate. Pastaruoju metu labai išpopuliarėjo raštu ir elektronine forma pareikštos padėkos, – ne vienas pedagogas yra išsaugojęs tokias padėkas.
Skirkite laiko apmąstyti pasitikėjimo svarbą
Kai kurie vadovai nepakankamai įvertina tarpusavio santykių organizacijoje svarbą. Nemažai gerų ketinimų turintys vadovai paprasčiausiai nesupranta, kad jų žodžiai ir veiksmai gali griauti tarpusavio pasitikėjimą. Dar kiti, kurie žino, ką reiškia pasitikėjimu grįsti santykiai, tiesiog neturi strategijos, kaip juos kurti.
Straipsnio autoriai ragina reflektuoti, apmąstyti, kaip parengti tarpusavio pasitikėjimu grindžiamus santykius organizacijoje.
Gal kiek padės ir šie pateikti patarimai?
Parengė projektas „Lyderių laikas 2“
Šaltinis: ASCD žurnale „Educational Leadership“ paskelbtas Julie Peterson Combs, Sandra Harris ir Stacey Edmonson straipsnis „Four Essential Practices for Building Trust“ (2015 m. balandžio mėn., 72 komplektas, Nr. 7, „Communication Skills for Leaders“, p. 18-22) (originali nuoroda).
